2020-12-17 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：滿足新的消費者需求和期望對于新冠疫情后企業的成功至關重要。著名咨詢公司麥肯錫有一個經過驗證的提升客戶體驗的公式。我們經過編譯，分享給大家。 ]
領導客戶體驗（CX）轉型，可能會產生很多焦慮。許多領導者甚至不愿意開始，因為他們對面臨的諸多挑戰感到不知所措，這些挑戰包括推動組織中幾乎所有孤島的變革。但這種猶豫會給企業帶來真正的風險。最近 COVID-19 帶來的消費者行為和期望的轉變，正迫使企業改變他們與客戶的聯系和服務方式。那些不適應下一個常態的企業將很快被甩在后面。歷史清楚地表明了在經濟低迷時期投資客戶體驗的價值。在上一次的經濟衰退中，優先考慮客戶體驗的公司與沒有這樣做的公司相比，實現了三倍的股東回報。現在是行動的時候了。
好消息是，現在已經有了一個執行客戶體驗轉型的成熟公式。它包括三個核心模塊的具體步驟：明確定義的愿景，敏捷的轉型方法，以及深思熟慮的新能力部署，特別是高級分析。通過結合這三個模塊，企業可以在行業中創造競爭優勢。在 10 年的時間里，我們幫助 900 多家公司設計并執行了企業范圍內的客戶體驗項目，我們已經看到這種方法帶來了強大的成果。銷售轉化率提高 15% 到 20%，服務成本下降 20% 到 50%，客戶滿意度提高 10% 到 20%。
成功的客戶體驗轉型第一步是對你要提供的體驗類型進行明確的定義。當公司開始定義他們的客戶體驗愿景時，往往會落入兩個陷阱中的一個或兩個：要么是愿景過于普遍，沒有與公司的目標緊密結合；要么是不清楚愿景將如何創造可衡量和跟蹤的價值。落入這兩個陷阱中的任何一個，都會導致客戶體驗轉型項目缺乏明確性和一致性。
一個好的客戶體驗愿景可以實現公司的目的和品牌承諾。與公司使命相一致，耐克尋求提供鼓舞人心的體驗（“Inspiration and Innovation”），星巴克尋求提供激發和培養的體驗（“to inspire and nurture the human spirit”），寶馬尋求提供終極駕駛體驗（“Ultimate Driving Experience”）。好市多（Costco）并不試圖復制顧客在高端零售商那里的體驗，而是提供一種不加修飾的店內體驗，以反映其低成本的品牌承諾。
然后，公司通過界定他們期望看到的客戶行為的具體變化，將愿景轉化為預期的商業價值。例如，如果一家銀行希望加深客戶關系，這種關注可以反映在一個衡量成功的決策中，即根據「選擇該銀行滿足其所有核心需求的客戶數量」來衡量。這種對客戶行為的關注徹底改變了高管層的對話。領導者開始談論客戶，而不是財務狀況。他們優先考慮能夠帶來預期客戶行為的體驗，即使客戶的需求隨著時間的推移而不斷變化。
許多最優秀的公司使用定量研究和統計分析，將決策建立在有關客戶價值的事實基礎上，因此他們可以優先考慮最重要的體驗。最先進的公司使用先進的分析方法，來模擬潛在投資的預期影響，以便為這些投資建立令人信服的商業案例。
一旦確定了對客戶行為具有最大潛在影響的體驗的優先級，領導者就會確定所需要的內部流程和技術能力，對它們進行實質性的重塑。他們將優先的體驗和所需的開發能力進行整合，創建一個路線圖，按季度確定關鍵活動。這些公司通常以 24 個月為一個增量來規劃他們的投資，并頻繁進行階段性檢查，驗證預期的財務影響是否已經實現。
雖然高管們經常成功地制定了全面的客戶體驗轉型路線圖，但許多人卻掉進了用“一切照舊”的方式執行變革的陷阱。最常見的錯誤是將項目的各種元素分配給不同的職能部門。這將導致溝通上的挑戰、所有權問題和責任問題，甚至使最直接的轉型愿望落空。
那些最成功地推行客戶體驗計劃的公司，看起來完全不同。這些公司創建了一個敏捷的、跨職能的團隊，他們擁有真正的項目所有權、深厚的技術專長、設計思維和持續改進的文化。一家創新型銀行采用了“紅鞋文化”來說明它的創新速度和靈活性，首席執行官在參觀設計實驗室時會丟掉正裝鞋，穿上紅色運動鞋。在當前的環境下，這些團隊已經無縫過渡到協作平臺，以推動跨職能的持續創新。對于那些真正致力于客戶體驗文化的公司來說，這些都不是表面的裝飾。他們在招聘和培養擁有豐富體驗設計專業知識的敏捷團隊，開發尖端的全渠道平臺和技術，以及重新設計最能實現品牌承諾的體驗、產品和服務方面進行了重大投資。
為了定義客戶角色，了解客戶需求，跨職能的敏捷團隊利用設計思維和先進的分析工具，進行快速的定量和人種學研究。他們開展共創研討會，開發創新概念和原型，來解決痛點。他們使用先進的分析方法，確定和優先考慮有意義的績效指標，如減少等待時間，以量化客戶行為變化的實際財務影響（也許反映在合同續簽的增加上），并跟蹤進度。一旦開發出新的產品和服務，敏捷團隊就會確保這些產品和服務在業務范圍內擴展，集成到技術平臺中，并在不同的細分市場和地域內不斷進行測試和完善。
這些以設計為導向的行動并不是多余的項目。在 2018 年關于設計的商業價值的研究中，我們發現，表現最好的以用戶為中心的公司，在收入方面比同行高出近兩倍。關鍵的是，他們在設計新體驗時也會快速迭代，確保能與消費者一起原型化和測試，以增加成功的機會。
所有成功的客戶轉型項目的另一個關鍵因素是一個中心團隊，它結合了創意工具和方法，持續進行生成性和評估性的客戶研究，并匯集了具有特定專業知識的跨職能專家，如 Scrum（迭代式增量軟件開發）專家、全渠道技術架構師、設計師和研究人員。這個中心團隊能夠確保技術驅動的創新文化成為一種獨特的競爭資產，并在所有地區長期保持。
成功為客戶實施新體驗的領導者，通過建立新的能力來維持變革。我們發現有四種能力是成功的最關鍵因素。
從最高管理層到一線員工，員工必須確信自己擁有必要的技能和工具，能夠為客戶提供最好的體驗。領先的公司會開設學院，結合數字課程、現場研討會和持續的指導，支持新能力的發展。每個學習之旅都是針對組織內的特定角色而定制的。例如，一線員工會得到實用的建議，教他們如何設身處地為客戶著想，在與客戶打交道時表現出同理心。客戶體驗經理和創新團隊將圍繞重新設計客戶體驗和調動跨職能團隊來培養技能。高層管理人員將得到一些如何在組織內部支持、加速和鼓勵以客戶為中心的技巧，例如，將設計思維整合到戰略規劃過程的早期階段。
為了提供卓越的全渠道客戶體驗，公司需要跨業務的技術組合。它通常采取的形式是圍繞微服務和 API 構建的數字平臺，快速、靈活地為客戶提供各種服務；提供呼叫識別、聊天、視頻聊天和電子郵件管理的全渠道聯絡中心平臺；以及將這些平臺相互整合的單一系統。例如，一家健康保險公司希望重新設計其客戶旅程，追求兩個平行的工作流：一個是重塑和簡化整個注冊流程，另一個是重建底層技術。這兩個團隊共同合作，實現了全渠道平臺和技術的現代化，使他們能夠將原本一套不同的、僅存在紙面上的、特定渠道的流程，轉變為無縫的、數字化的全渠道體驗。僅僅半年時間，這家公司的在線申請就增加了三倍，實現了 90% 的直接處理，并減少了 80% 的后臺工作和 70% 的前臺工作。
創新團隊只有在擁有自主決策權的情況下才會有效。這意味著建立敏捷的決策程序，并將正式的決策權分配給團隊中的領導者。這些新的流程和決策權往往需要一些內部談判，但卻能產生非凡的效果。例如，一家致力于采用新的敏捷運營模式的 B2B 金融服務公司，通過提高 90% 的客戶響應，減少了 40% 的客戶請求積壓，每月減少了 600 個工時的需求，在兩年內將客戶滿意度得分從不到 20 分提高到 50 分以上。
領先的組織現在正在使用預測分析、機器學習和大數據來克服眾所周知的客戶反饋的局限性，因為客戶反饋往往提供了對實際客戶體驗的不完整和不準確的看法。至少，公司需要復雜反饋循環的管理系統，來教導員工何種行為能產生最佳結果，并指導創新團隊在哪些方面集中精力。最好的工具可以讓公司根據客戶的體驗，準確預測每個客戶的當前滿意度和未來消費。一家大型旅游公司開發了一種功能，根據位置、忠誠會員歷史和最近的旅行經歷等數據，對每一位客戶的體驗進行評分。然后使用機器學習，根據每個客戶的個人體驗來預測客戶滿意度。這種新能力使該公司能夠在服務體驗不佳后，迅速改善對客戶的跟蹤，將最不滿意的客戶的滿意度提高了 800%，并將流失意向降低了 59%。
對客戶體驗的最大持續影響來自于將這三個模塊結合在一起。以下是一家歐洲能源供應商的做法。面對日益增長的客戶期望、激烈的競爭態勢、不斷變化的市場和監管壓力，以及內部的復雜性，其領導團隊以全面的客戶體驗轉型來應對。這包括重塑進入市場的方法和運營模式，以重新獲得市場上的可持續領導地位。
為了確定其愿景和希望從客戶體驗轉型中獲得的價值，該團隊迅速制定了明確的業務目標。通過量化和優先考慮客戶體驗在 B2C 業務中的“價值池”——客戶獲取、服務、客戶留存和流程數字化，它制定了一個轉型路線圖，在三年內實現息稅前利潤（EBIT）的兩位數增長。
第二部分業務轉型，領導團隊創建了一個跨職能團隊，由來自十個國家的“客戶體驗大使”和一個由設計師和客戶體驗專家組成的核心團隊。他們每周集中召開兩天會議，作為“客戶體驗工廠”運作，以整合客戶洞察，統一客戶旅程定義，并將價值池和客戶痛點轉化為優化客戶旅程的具體藍圖和原型。他們的分析表明，盡管各個市場存在差異，但大多數影響較大的客戶體驗杠桿適用于所有國家。客戶體驗工廠團隊為搬家公司創建了一個功能齊全的微型網站（注：國外個人客戶搬家后需要重新聯系煤氣和電力等能源供應商提供服務），四周內就在第一個試點國家上線，然后根據表現出的財務影響將其推廣到其他國家：增加了客戶留存率，降低了服務成本，因為在搬家過程中打電話尋求支持的客戶減少了。
這些變化只有通過轉變基礎能力和建立關鍵的推動因素（第三部分）才有可能實現。公司不僅在客戶體驗工廠，而且在各個地域的業務部門中都采用了敏捷原則，根據客戶的反饋快速迭代和生成想法、原型和調整最小可行產品（MVP）。為了擴展這些能力，公司圍繞關鍵技能（如敏捷、設計思維和問題解決）進行了虛擬培訓。它將最佳實踐編入虛擬圖書館，供所有國家的團隊成員使用。最終，在整個公司內共享的視頻、通信和工具，展示了這種新的工作方式的巨大影響。
重新設計的旅程將能源供應商的個人聯系成本降低了 20% 以上，客戶流失率降低了近 15%，并顯著提高了客戶和員工的滿意度。事實上，這個三年期項目的全部影響潛力，有三分之一在頭 12 個月內就實現了。
有志于更加以客戶為中心的公司可以使用以下的快速啟動方法。
圍繞以客戶為中心的愿景和相關的財務績效指標，通常只需要三到四次的高管研討會。許多公司能夠通過觀察內部和外部的基準來設定目標，并制定實現目標的時間表。
許多公司選擇通過啟動一個或多個“燈塔”項目，以最少的投資來展示具體的成果，從而讓客戶和員工感受到成功的樣子。重新設計的旅程通常可以在六到十二周內確定優先級、設計和原型，為后續投資創造刺激和支持。然后，第一個燈塔可以迅速在多個體驗項目中推廣，直到成為標準模式。
最具前瞻性的公司已經創建了集成的數據湖（注：Data Lake，包含所有數據格式統一數據管理平臺），并使用先進的分析和機器學習來改善每個客戶的體驗。可以在三到四個月內部署一個分析引擎，使領導層能夠識別出影響最大的客戶干預措施和投資策略。
客戶體驗是新常態下的競爭優勢。只有致力于客戶體驗轉型的三大基石，企業才有望從危機中脫穎而出，獲得超越競爭對手的持續優勢。
本文原作者：Victoria Bough，Ralph Breuer，Nicolas Maechler，Kelly Ungerman
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