2020-01-01 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：客戶體驗(yàn)管理和解決方案公司 Medallia 發(fā)布了《為 B2B 的客戶體驗(yàn)建立標(biāo)準(zhǔn)》報(bào)告，調(diào)查了 375 名 B2B 專業(yè)人士，了解他們的公司在實(shí)施客戶體驗(yàn)項(xiàng)目方面的現(xiàn)狀。我們經(jīng)過編譯，分享給大家。]
最近的研究——包括埃森哲和 Medallia 的研究——強(qiáng)調(diào)了客戶體驗(yàn)（CX）作為 B2B 公司最關(guān)注的業(yè)務(wù)的核心作用。然而，盡管領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，提供優(yōu)秀的客戶體驗(yàn)對(duì)他們的成長能力和保持強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)業(yè)績至關(guān)重要，但實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)卻很復(fù)雜。B2B 組織中的客戶體驗(yàn)通常涉及滿足不同的利益相關(guān)者，交付定制的高技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)，以及較長的時(shí)間范圍。
一些 B2B 組織成功地應(yīng)對(duì)了這些挑戰(zhàn)，而另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。Medallia 最近對(duì)美國 B2B 專業(yè)人士進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，根據(jù)他們客戶體驗(yàn)項(xiàng)目的結(jié)果，確定了三個(gè)群體：領(lǐng)先者、追隨者和落后者。通過分析其客戶體驗(yàn)計(jì)劃的范圍和機(jī)制的變化，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)明顯將領(lǐng)先者與其他人區(qū)分開來的關(guān)鍵實(shí)踐：
通過采用這些做法，B2B 公司可以加入他們的行列，將客戶體驗(yàn)作為推動(dòng)增長和創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具。
各種客戶體驗(yàn)實(shí)踐和能力可以幫助 B2B 公司茁壯成長，但由于時(shí)間和預(yù)算有限，高管們想知道哪些投資和決策對(duì)他們關(guān)心的結(jié)果影響最大。是什么使得 B2B 組織在客戶體驗(yàn)項(xiàng)目中取得了最好的業(yè)務(wù)成果？ 為了找到答案，Medallia 對(duì) 375 名美國 B2B 專業(yè)人士進(jìn)行了調(diào)查，了解他們所在公司的客戶體驗(yàn)實(shí)踐、客戶反饋使用情況和業(yè)務(wù)表現(xiàn)。
雖然我們發(fā)現(xiàn)十分之九的 B2B 組織會(huì)收集客戶反饋，但調(diào)查也顯示，他們使用這些數(shù)據(jù)取得的結(jié)果存在很大差異。我們利用這種多樣性，根據(jù)公司在九項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果方面的表現(xiàn)，確定了三組公司。
這三組群體在其他重要業(yè)務(wù)指標(biāo)上的執(zhí)行方式也有所不同。例如，去年的領(lǐng)先者：
領(lǐng)先者、追隨者和落后者在每個(gè)行業(yè)和大大小小的公司中都有。事實(shí)上，一旦一個(gè)組織的關(guān)鍵客戶體驗(yàn)實(shí)踐被考慮在內(nèi)，它的主要行業(yè)、收入、客戶數(shù)量、商業(yè)模式（產(chǎn)品與服務(wù)的組合）或銷售模式（自銷與分銷商主導(dǎo)）都無法預(yù)測(cè)它屬于什么地位。相反，我們的研究揭示了三個(gè)最明顯的實(shí)踐，將客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者與其他人區(qū)分開來。此外，還有一些次要的行為，領(lǐng)先者不成比例地參與，進(jìn)一步推動(dòng)他們的成功。
B2B 領(lǐng)域目前正經(jīng)歷一場(chǎng)重大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)實(shí)施數(shù)字化的銷售模式，以迎合客戶日益增長的在線研究和購買產(chǎn)品服務(wù)的偏好。隨著 B2B 客戶交互日益數(shù)字化，優(yōu)化客戶在網(wǎng)站的體驗(yàn)重要性也在增長。即使對(duì)于不一定是數(shù)字化的互動(dòng)（例如營銷活動(dòng)或使用公司實(shí)物產(chǎn)品的體驗(yàn)），通過數(shù)字收聽渠道收集反饋，也可以讓客戶在自己的時(shí)間范圍內(nèi)自由地進(jìn)行交互。同時(shí)，體驗(yàn)在他們的頭腦中是新鮮的，像 B2C 的消費(fèi)者與品牌互動(dòng)時(shí)一樣，B2B 的客戶也越來越習(xí)慣于使用數(shù)字渠道。
領(lǐng)先者正在通過超越傳統(tǒng)的電子郵件調(diào)查來應(yīng)對(duì)這些發(fā)展。他們通過自己的網(wǎng)站、移動(dòng)應(yīng)用程序或社交媒體收集客戶反饋，然后利用這些數(shù)據(jù)，在整個(gè)數(shù)字客戶之旅及以后的過程中，對(duì)客戶的痛點(diǎn)和需求獲得可操作的洞察。事實(shí)上，B2B 組織通過這些渠道收集的反饋類型越多，就越有可能成為客戶體驗(yàn)的領(lǐng)先者。
在我們調(diào)查的六種反饋類型中，能夠收集到三種反饋的組織，有兩倍可能性成為客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者，而收集到六種反饋類型的組織有四倍的可能性。
客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者的第二個(gè)關(guān)鍵區(qū)別特征是，他們致力于利用客戶反饋來推動(dòng)整個(gè)組織的行動(dòng)。然而，根據(jù) Forrester 2018 年的研究，只有 33% 的客戶體驗(yàn)專業(yè)人士表示，他們公司的客戶反饋計(jì)劃是有效的。我們的研究結(jié)果表明，對(duì)客戶反饋采取更多的行動(dòng)將使幾乎所有的 B2B 公司受益。
我們?cè)儐柫?B2B 組織根據(jù)客戶反饋采取行動(dòng)的十種不同方式。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不僅采取行動(dòng)對(duì)推動(dòng)結(jié)果至關(guān)重要，而且公司采取的行動(dòng)種類越多（從跟進(jìn)客戶評(píng)論和解決個(gè)別客戶問題，到利用反饋改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)），效果越好。
不過，預(yù)算、員工時(shí)間和注意力都是有限的，并非所有的公司都能一次發(fā)起所有這些行動(dòng)。哪些因素影響最大，一個(gè)組織應(yīng)該從哪些方面著手來提高其客戶體驗(yàn)計(jì)劃的業(yè)務(wù)影響？我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先者與追隨者和落后者之間最明顯的區(qū)別是四種行為。與不采取這些行動(dòng)的組織相比：
從直覺上講，根據(jù)客戶的反饋采取行動(dòng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果至關(guān)重要。但是僅僅擁有一種傾聽客戶意見的機(jī)制，對(duì)改善他們的體驗(yàn)幾乎沒有任何作用，如果客戶察覺到自己寶貴的信息被送進(jìn)了一個(gè)“黑洞”，看不清反饋，甚至可能適得其反。另一方面，快速、有重點(diǎn)的行動(dòng)可以改善和擴(kuò)大與客戶的關(guān)系，即使客戶遇到了問題。
客戶反饋也是洞察產(chǎn)品相關(guān)機(jī)會(huì)的獨(dú)特來源，可以幫助公司更好地滿足客戶的需求，甚至改變自己的業(yè)務(wù)。一家主要的歐洲軟件公司利用客戶反饋信息，在其業(yè)務(wù)所在的 20 多個(gè)國家對(duì)其產(chǎn)品、流程和政策進(jìn)行了 500 多項(xiàng)更改，并對(duì)這些更改進(jìn)行了優(yōu)先排序。隨著客戶體驗(yàn)計(jì)劃的其他變化，這些創(chuàng)新幫助公司的客戶凈推廣得分（NPS）在一年內(nèi)增加了 10 個(gè)百分點(diǎn)。
表彰那些提供優(yōu)秀客戶體驗(yàn)的員工也十分重要。在一項(xiàng)針對(duì)五個(gè)行業(yè)面向客戶的員工的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，那些認(rèn)為自己做了出色工作而得到適當(dāng)認(rèn)可的員工，成為公司推廣者的可能性，是未得到認(rèn)可的員工的兩倍多（68% 比 33%），并且有 75% 的人說他們計(jì)劃在公司工作至少六個(gè)月（65% 比 37%）。更快樂、更有經(jīng)驗(yàn)的員工往往會(huì)建立更強(qiáng)大的客戶體驗(yàn)技能，并隨著時(shí)間的推移與客戶建立更牢固的關(guān)系，也可以成為其他人效仿的榜樣。正如一位受訪者所寫，“我們尋找被正面提及的員工，并試圖引導(dǎo)其他員工追隨他們。”
第三個(gè)明顯區(qū)分領(lǐng)先者與追隨者和落后者的實(shí)踐是，他們?cè)谡麄€(gè)組織中使客戶體驗(yàn)的責(zé)任和義務(wù)多樣化的方式。
首先，公司通常選擇三個(gè)主要模型之一，以構(gòu)建決策和客戶反饋體驗(yàn)程序。在一個(gè)集中的模型中，責(zé)任屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)分散的模型中，責(zé)任屬于每一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)單元。在混合模型中，問責(zé)制在專門負(fù)責(zé)客戶體驗(yàn)項(xiàng)目的中央團(tuán)隊(duì)和其他業(yè)務(wù)單位之間共享，這些業(yè)務(wù)單位可以通過各種方式收集和使用反饋數(shù)據(jù)。我們的研究表明，使用混合模式的公司成為客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者的可能性比使用另外兩種模式的公司高出 50%。目前，幾乎一半（48%）的公司使用這種模式，而大約四分之一（26%）使用集中模式，五分之一（19%）使用分散模式。
領(lǐng)導(dǎo)者使客戶體驗(yàn)職責(zé)多樣化的第二種方式，是讓各種高級(jí)管理人員對(duì)客戶在公司的體驗(yàn)質(zhì)量負(fù)責(zé)。在我們調(diào)查的八個(gè)職位中——從首席執(zhí)行官（CEO）到首席運(yùn)營官（COO）、首席營銷官（CMO）、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人等等——我們發(fā)現(xiàn)，讓更多的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)客戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)的公司會(huì)取得更好的結(jié)果。例如，那些擁有超過 5 名高管負(fù)責(zé)的組織比那些把客戶體驗(yàn)職責(zé)分配給少于 3 名高管的組織（28% 比 17%）更有可能成為客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者。
將客戶體驗(yàn)的職責(zé)分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門和主要高管身上，同時(shí)在公司層面維持一個(gè)中央客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，這讓企業(yè)能夠體驗(yàn)到這兩種模式的優(yōu)勢(shì)。中央客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)有任務(wù)和專業(yè)知識(shí)來協(xié)調(diào)目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)，以及在整個(gè)公司中采用成功的實(shí)踐。然而，允許不同的業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶體驗(yàn)活動(dòng)的管理方式進(jìn)行一些控制，可能會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)新，并考慮到企業(yè)內(nèi)部不同的運(yùn)營需求。這種混合模型不僅允許公司的業(yè)務(wù)部門解決獨(dú)特的客戶痛點(diǎn)，而且還可以發(fā)現(xiàn)有效的實(shí)踐。
在利用數(shù)字化傾聽渠道、對(duì)反饋及時(shí)采取行動(dòng)，以及使客戶體驗(yàn)責(zé)任制多樣化的實(shí)踐中，最明顯地區(qū)分了 B2B 客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者。我們也確定了其他一些領(lǐng)先者不成比例地參與的行為，這些行為有助于推動(dòng)他們的成功：
為 B2B 客戶提供始終如一的優(yōu)秀客戶體驗(yàn)，需要仔細(xì)的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和承諾。對(duì)于希望開始客戶體驗(yàn)項(xiàng)目或改進(jìn)現(xiàn)有工作的組織來說，可能很難知道從哪里開始。我們的研究結(jié)果強(qiáng)調(diào)了客戶體驗(yàn)領(lǐng)先者已經(jīng)實(shí)施的一些最重要的實(shí)踐，還發(fā)現(xiàn)了一些他們?cè)谄渌矫孢b遙領(lǐng)先的領(lǐng)域，從組織內(nèi)共享反饋數(shù)據(jù)到傾聽員工的意見，等等。對(duì)于希望從客戶體驗(yàn)項(xiàng)目中獲得更多價(jià)值的 B2B 公司來說，這些領(lǐng)域提供了專注和投資的沃土。
原文地址：
https://go.medallia.com/setting-the-standard-for-cx-in-b2b.html
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