2023-10-12 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
我們建議：
在許多組織中，用于衡量和證明客服和支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)情況的指標(biāo)，其變化速度與目標(biāo)本身的變化速度并不一致。過去的三十年里，客戶服務(wù)與支持職能已經(jīng)從一個專注于降低成本的被動響應(yīng)團(tuán)隊，發(fā)展為通過低成本解決問題來減少不忠誠客戶的團(tuán)隊。現(xiàn)在，客服和支持部門需要在更廣泛的公司增長和忠誠度目標(biāo)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。
盡管客服和支持職能部門從專注于高效響應(yīng)被動呼入量發(fā)展到推動增長，但仍在衡量相同的東西（如過時的體驗、節(jié)約成本和問題解決指標(biāo)）。服務(wù)和支持部門領(lǐng)導(dǎo)者工具箱中的許多指標(biāo)已不再具有附加值，領(lǐng)導(dǎo)者很難通過這些指標(biāo)來證明本部門的價值，以及預(yù)算和人員數(shù)量的合理性。
簡單的近期解決方案似乎是：增加指標(biāo)或試圖將現(xiàn)有衡量標(biāo)準(zhǔn)改造為新目標(biāo)，但從長遠(yuǎn)來看，這種方法可能會加劇這些挑戰(zhàn)。人們往往不會考慮更合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)，或者充其量把它添加到已經(jīng)不堪重負(fù)的儀表板上，從而導(dǎo)致無法對真正重要的指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先排序。
領(lǐng)導(dǎo)者需要對選擇的指標(biāo)進(jìn)行全面的重新評估，確保它們能夠支持職能部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并重新確定團(tuán)隊的工作重點(diǎn)。這項工作可以在任何時候進(jìn)行，但戰(zhàn)略規(guī)劃周期是進(jìn)行這項工作的最佳時機(jī)，不會造成額外的變革疲勞。
本研究對如何使用層級框架確定適當(dāng)?shù)目蛻舴?wù)和支持指標(biāo)、建立指標(biāo)與目標(biāo)之間的關(guān)系，以及使用個人和團(tuán)隊績效實現(xiàn)職能目標(biāo)和公司目標(biāo)提供了指導(dǎo)。
確定未來客戶服務(wù)和支持指標(biāo)的最佳方法是，自上而下逐級進(jìn)行。從一張白紙開始，而不是審核當(dāng)前的指標(biāo)清單，確保選擇的每個指標(biāo)都能支撐部門職能和更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)。可以自行開始這項工作，或從一開始就讓你的服務(wù)和支持管理團(tuán)隊參與進(jìn)來，以獲得更多支持。
在頁面頂端，寫下公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)（例如，到 2025 年實現(xiàn) 6% 的利潤增長）。下方寫下客服和支持部門的目標(biāo)，確保這些目標(biāo)具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)、有時限（SMART），并與公司目標(biāo)明確相關(guān)。通常，客服與支持的業(yè)務(wù)目標(biāo)有以下一種或多種形式：
你的客服和支持業(yè)務(wù)目標(biāo)是否符合上述三種形式之一？如果是，請繼續(xù)。如果不是，則要通過反復(fù)詢問“為什么”來找出原因，直到確定真正的目標(biāo)。
在我們近期的調(diào)查中，許多服務(wù)和支持領(lǐng)導(dǎo)者將改善卓越運(yùn)營（63%）和執(zhí)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（53%）列為 2023 年的三大業(yè)務(wù)目標(biāo)。在與客戶的交談中，我們也會聽到“提高 CSAT”或“提供輕松的體驗”之類的目標(biāo)。但在這些優(yōu)先事項的背后，是增長和降低成本的驅(qū)動力。不要害怕把業(yè)務(wù)目標(biāo)定得太高——更詳細(xì)的優(yōu)先事項和措施在推動這些最終目標(biāo)方面取得的成功將在以后得到體現(xiàn)。
除了與你的老板確認(rèn)你的目標(biāo)外，還要與其他部門同事（如市場、銷售和產(chǎn)品部門）交流，確定他們對客服和支持業(yè)務(wù)的期望。
接下來，確定一小套 SMART 戰(zhàn)略指標(biāo)，這些指標(biāo)必須滿足兩個目的：
你的受眾不應(yīng)需要將多個指標(biāo)聯(lián)系起來才能了解業(yè)務(wù)成果，也不應(yīng)要求受眾必須信任你。你選擇的指標(biāo)必須能夠直接反映業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)情況。
下圖舉例說明了客服和支持職能三個常見業(yè)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略指標(biāo)：
如果你的每個業(yè)務(wù)目標(biāo)都有兩個以上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這可能表明：
與利益相關(guān)者（特別是你的管理團(tuán)隊、老板和你支持的跨職能同事）進(jìn)行討論，確保達(dá)成共識并保持一致。還可以通過提出以下三個問題來驗證你對戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇。
讓管理團(tuán)隊參與設(shè)計指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)的第三層。選擇一小部分運(yùn)營指標(biāo)，這些指標(biāo)與每項戰(zhàn)略指標(biāo)直接相關(guān)，并可作為管理團(tuán)隊推動績效的杠桿。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)層在實現(xiàn)卓越運(yùn)營、執(zhí)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、提高 CSAT 或提供輕松體驗方面的優(yōu)先事項都體現(xiàn)在這一層次。
例如，如果降低成本是你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且你使用“解決成本”或“每個案例成本”來衡量成功，那么可以考慮下表中的一些運(yùn)營指標(biāo)。
選擇運(yùn)營指標(biāo)通常會出現(xiàn)問題。例如：
與每個戰(zhàn)略指標(biāo)相關(guān)的運(yùn)營指標(biāo)在 5 到 7 個之間，這樣既能提供足夠的背景信息來采取行動，又不會讓團(tuán)隊不堪重負(fù)，但你也可以選擇更少的指標(biāo)。
運(yùn)營指標(biāo)是整個服務(wù)和支持管理團(tuán)隊的責(zé)任。特定管理人員可能對某一具體指標(biāo)有更大的自主權(quán)，但是，集體責(zé)任有助于推動指標(biāo)的實現(xiàn)和跨團(tuán)隊合作。雖然由于共同績效對獎金的影響，集體責(zé)任可能會遭到反對，但從 T-Mobile 公司成功使用團(tuán)隊和個人混合績效評估模式中可以得到啟發(fā)。
確保整個團(tuán)隊（管理層和個人）對這些衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識并接受，然后再繼續(xù)實施。
現(xiàn)在，確定團(tuán)隊和個人的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。這是針對具體角色的唯一層次，根據(jù)個人能夠控制的情況進(jìn)行選擇。在一線、面向客戶的崗位上，“指標(biāo)”一詞應(yīng)擴(kuò)展到包括定量指標(biāo)和使用質(zhì)量保證 (QA) 分?jǐn)?shù)衡量的定性能力。
團(tuán)隊和個人的績效指標(biāo)和能力應(yīng)與一個或多個運(yùn)營指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，從而支持整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。繼續(xù)以降低成本為例，下表列出了數(shù)字渠道團(tuán)隊和一線客服記分卡中可能包含的幾個定量指標(biāo)和定性能力，它們與上表所示的運(yùn)營指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。
為避免個人重負(fù)，確保他們專注于重要的事情，每個角色選擇的定量指標(biāo)不要超過 5 個，能力不要超過 8 個。確保團(tuán)隊和銷售代表的衡量標(biāo)準(zhǔn)能夠明確個人的關(guān)注點(diǎn)。例如，當(dāng)你希望銷售代表專注于改善客戶體驗時，不要給他們制定平均處理時間的目標(biāo)，因為這會導(dǎo)致速度和質(zhì)量之間的矛盾和緊張關(guān)系。
讓團(tuán)隊和一線人員參與其指標(biāo)的設(shè)計。他們必須有能力闡明每項指標(biāo)和能力如何有助于實現(xiàn)客戶服務(wù)和公司目標(biāo)，以及它們之間的戰(zhàn)略和運(yùn)營指標(biāo)。
完成后的指標(biāo)層次結(jié)構(gòu)將顯示公司和職能目標(biāo)如何賦予管理層和個人任務(wù)，以及個人和團(tuán)隊績效如何促進(jìn)這些目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，將新的衡量標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以審核哪些地方需要引入新標(biāo)準(zhǔn)，哪些地方需要刪除原有標(biāo)準(zhǔn)。
完成后，繼續(xù)以下步驟：
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