2019-11-12 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：著名國際調研機構 Forrester Research 發布了報告《客戶體驗的未來》，預測了客戶體驗（CX）和管理的未來發展趨勢。我們經過編譯，分享給大家。]
客戶體驗（Customer Experience，CX）應該是變革的強大催化劑。
它是適應不斷變化的客戶行為和不斷升級的客戶期望的核心策略。它是市場中不可避免的競爭戰略，它已經超越了產品和服務，成為客戶樂在其中的端到端體驗。
但事實是，客戶體驗的領導者和團隊在過去幾年里一直在使用大致相同的工具和技術，而且常常使用過去設計的、已經過時的組織結構和規范。
這一切都將改變。客戶體驗將受益于技術的爆炸，更先進的組織和運營模式，以及公司和客戶之間互動的根本性轉變。客戶體驗的未來將會與今天的版本有很大的不同，也會更加強大。
客戶體驗變革的驅動力與客戶體驗實踐的變化關系不大，更多的是與其如何適應和利用廣泛影響市場和企業的外部力量有關。以個性化數字孿生（Personal Digital Twins，PDT）為前沿的客戶設計生態系統的出現；自動化、人工智能和機器人技術的影響；以及神經科學的采用等，它們只是改變市場結構、公司性質和運作方式的一些宏觀力量，當然，體驗的設計和交付方式也為差異化和增長服務。
客戶授權的下一步是設計和控制自己的生態系統，這個生態系統將反映他們的偏好和個人價值觀，為符合這些價值觀的品牌創造試金石。
這些生態系統并不基于對公司的忠誠度。事實上，Forrester 的 2019 年客戶體驗指數（CX Index?）繼續顯示，X、Y 和 Z 世代的忠誠度在下降。相反，隨著客戶改變興趣，在與其偏好一致的品牌中消費，生態系統將具有內在的動態性。消費者會調整這些生態，從價值觀和偏好相一致的公司那里收集滿足需求的解決方案，同時將自己與當今市場不受歡迎的嘈雜聲隔離開來。
忠誠和獎勵計劃旨在減弱客戶自然流失行為的影響。Forrester 的 2019 年 CX 指數顯示，大多數項目都是無效的。除非采取結構性變革，適應由客戶自主建立生態系統的市場，否則忠誠和獎勵計劃在未來將只有十分微弱的作用。
如今的消費者以價值觀為基礎，他們根據公司的道德、社會和政治信仰來評估購買行為。隨著以價值觀為基礎的消費者數量的增長，各品牌將面臨越來越大的壓力，在有爭議的問題上采取立場。
訴諸中立的公司失去了吸引力，因為基于價值觀的消費者認為，中立是問題的一部分，而不是解決方案的一部分。那些試圖兩面派或只是嘴上說說的公司會發現，他們的戰略弊大于利。
更重要的是，品牌必須決定何時和如何將其價值觀融入到客戶體驗中，在加深忠誠度的同時，確保不會趕走太多客戶。
我們已經看到了一體化的現實-虛擬設計，這給客戶提供了參與的靈活性。對于那些仍然通過渠道（甚至在全渠道環境中）組織、測量和操作的公司來說，場景優先設計將是一個嚴重但必要的改變。
簡單地說，那些能夠協調實體和數字體驗，并將場景放在首位的公司，將獲得顯著的競爭優勢，迫使其他品牌改善或匹配他們的場景驅動的體驗。
個性化一直是一種雄心壯志，卻缺乏完整的工具方法集合，而且還受到技術、遺留系統和數據處理問題的困擾。智能技術的普及，再加上企業成功解決遺留問題，意味著個性化工具將會比比皆是。問題不在于公司是否會陷入隱私糾紛，而在于他們會在這之前走多遠。《通用數據保護條例（GDPR）》的精神和要素將成為全球規范，隱私將繼續走出陰影，成為消費者日常關注的問題。
個性化隱私——由客戶信任的人提供，并符合他們的偏好——會成為規范，對某些品牌來說，將成為一個差異點。
客戶體驗未來的一個主要動力是為人類而設計，不僅僅是抽象的設計，而是人類學和神經科學的結合，從而實現人性的個性化體驗。文化本能和多巴胺觸發將成為客戶體驗設計的通用語言。隨著公司釋放人類學、神經科學和人工智能/自動化的綜合潛力，這些能力將激發有意和無意的濫用。成熟的公司會依靠倫理學家來管理哪些是允許的，哪些是與品牌一致的。
自動化和人工智將促進與場景相關的體驗，而不管交付方式（數字、物理或人工）。回報是誘人的，新體驗的機會也是誘人的。除了我們在面部識別等領域所看到的，還可以期待在增強和虛擬現實（AR/VR）領域的重大進展，這將創造一個全新的體驗標準。
另一方面，風險可能會升級。無論是來自糟糕的測試數據、糟糕的風險管理，還是市場中令人吃驚的、不受控制的反彈，新的體驗都可能適得其反，造成短期和長期的傷害。在競爭方中，你需要投入進去，但領導者需要建立一個更先進的風險和回報觀念，以管理自動化體驗的投資組合。
一個值得關注的因素是，面對經濟放緩，首席執行官們如何處理自動化/人工智能和客戶體驗投資。一些 CEO 將大力投資于自動化，以降低成本。這將滿足短期利潤目標，并提高自動化能力（如機器人過程自動化[RPA]）。然而，這樣做可能忽視了實施自動化/人工智能的關鍵學習和能力建設，它可以提升體驗，可用于在低增長市場贏得份額，并準備在經濟復蘇時實現突破性增長。
我們已經看到了交貨時間的壓縮，從三到五天，到一天之內到一小時。無論需求是真實的還是想象的，時間已經成為提升或修復體驗的關鍵維度。目前還沒有為此設立行動，但這將會改變。對大多數行業來說，接近實時（或即時）的體驗將成為牌桌上的賭注，有力促進基于場景建立實時的客戶體驗信號、重組操作和利用自動化來保持與市場同步。
舉一個簡單的例子，數字轉型的努力產生的實際結果是，創造出了乏味的品牌體驗和數字化同質性。他們在設計和運營方面創造了一些必要的效率，但沒有為品牌提供足夠的服務。原因在于數字化的純粹趨勢，以及無法為創意賦予經濟價值。預計在資金支持下，創意將出現復興，這將為品牌創造新的活力。
未來的客戶體驗仍將包含當今客戶體驗項目的元素，但是，外部力量的累積影響會帶來根本的改變和改進機會。客戶體驗的未來隨著客戶規范的變化而不斷變化；利用自動化、人工智能和機器人技術；合理地催化內部戰略和運營變革，釋放客戶體驗的全部價值。
未來的組織有一個目標明確的核心，圍繞著生態系統提供的人才和能力，以及任何形式的新經濟。核心內部是公司的靈魂，包括宗旨、品牌、自動化控制框架和客戶體驗等。
在強大的 CX 核心的推動下，在公司其他部門或合作伙伴提供體驗的戰略學習計劃幫助下，客戶體驗將成為品牌的核心表達和差異化的基礎。
如今，客戶體驗難以推動營收增長。這項任務將變得更加困難，因為衡量體驗的標準不僅是推動收入增長，還包括擴大利潤率。這將強調客戶體驗團隊管理目標體驗的能力，而目標體驗是品牌最重要的表現方式，推動增加支出——同時避免試圖滿足全部體驗的成本，以及隨之而來的復雜度。因此，首席執行官和首席財務官將在客戶體驗中占有重要地位，因為這是在動蕩、充滿活力的市場中能夠有所作為的少數事情之一。
客戶體驗將成為一個高度多元化的學科。未來的客戶體驗團隊將擁有或能夠接觸到人類學家、神經科學、自動化/人工智能、倫理學家、深度技術人才、深度創意人才和機器人。這將對人才的獲取和管理——當然還有領導才能——提出重大要求，以優化和協調多樣化人才庫。像機器人商數（RQ）這樣的工具，能夠在管理團隊的總體人才多樣性方面發揮關鍵作用，它可以測量和幫助改善人與機器之間的交互。
客戶體驗將被迫提供偏袒某一方的體驗——兌現已經確立了地位或在市場上站穩腳跟的品牌承諾。無論產品是如何制造和購買的，還是客戶如何在旅程中被對待，客戶體驗的領導者都將面臨挑戰，并被要求在道德、社會和政治問題上與公司的立場保持一致，與最重要（即具有經濟價值）的客戶群體的信念一致。
為了與基于價值觀的消費者建立信任，公司將提供完整的、未經過濾的運營洞察，以證明真實性，克服消費者的疑慮，并提高忠誠度。
另外，企業將使用先進的分析方法，識別并阻止那些對品牌有害的個人。公司的策略將開啟法律辯論的新領域，有時是由于消費者試圖損害價值不相容的品牌形象而提起的訴訟。
今天的客戶體驗聚焦于公司的體驗。即使有了這一授權，客戶體驗團隊也要負責克服那些破壞和挫敗客戶的組織和信息孤島。客戶體驗的未來將解決一個不同的孤島挑戰：生態系統體驗。
公司在進入市場時會知道，客戶希望能夠像他們期望的那樣，在整個生態系統中進行優雅而無縫的旅行。
自動化帶來了一場體驗革命，但我們已經知道，依賴于不充分測試數據的面部識別體驗，會帶來嚴重的風險。客戶體驗領導者將管理自動化體驗的組合，從數據的構建和測試，到這些體驗的交付和感知價值。這是一項不小的任務，許多客戶體驗領導者會在這一過程中犯錯誤。
并不是所有的行業和體驗都需要實時運作和處理，但在 B2C 市場，將有大量的體驗依賴于交付速度，這是一個重要的體驗價值差異點。
影響客戶體驗的驅動因素已經在運行了。他們將獲得規模和動力，并最終改變客戶體驗的領導和管理方式，以及體驗的設計和交付方式。
我們看到了這些力量的充分證據，但我們沒有被迫采取嚴厲或果斷的行動。我們有一段時間來思考、計劃和啟動一個不同的、更強大的客戶體驗藍圖。在競爭中，你可以期待大多數客戶體驗的領先者和團隊能夠成功地解決以下問題：
Forrester 2017-2019 年的 CX 指數結果告訴我們，客戶體驗的表現——以及它對收入或利潤增長的貢獻能力——已經停滯不前。團隊面臨的常見問題包括：過度關注于修復可能不重要的體驗、組合管理優先級的能力有限、克服組織的孤島所面臨的挑戰（這些組織會自然地破壞客戶旅程并讓客戶感到沮喪）。但領先者將在為未來奠定基礎的同時，解決改善業績的迫切需要。
客戶仍然是一個不斷變化的目標：越來越具有試驗（試探）性，越來越基于價值觀，越來越愿意（并且能夠）控制自己的數據和生態系統。客戶體驗的領先團隊將是這些觀點的主要受益者，并成為公司解釋和預測未來客戶行為和偏好的榜樣。
客戶參與的一個重要的結構性變化，是客戶生態系統的出現和 PDT 的使用。對于品牌來說，這代表著新的挑戰和機遇，去識別并保持在客戶的偏好范圍內。對于那些無法參與或影響這一模式的組織來說，這也意味著風險。希望大多數人能找到方法來理解、與之交互并影響，形成客戶生態系統。
自動化、人工智能和機器人技術將影響組織和運營的幾乎每一個部分，包括客戶體驗。不同之處在于，將更積極的人工智能驅動的體驗放在業務前端，依靠未經驗證的測試數據和成熟的自動化能力，這是一種很有風險和回報的計算。客戶體驗領先者將組織并幫助協調自動化、人工智能和機器人能力，從數據治理到道德規范，使他們的團隊能夠勝任與機器人或數字工作者的工作。
如果公司將客戶體驗的性能降低，那么所有的客戶同理心和對自動化的掌握都將產生有限的影響。最終，客戶選擇的場景將戰勝渠道。但前提是，公司要拆除目前阻礙發展的組織和渠道的樊籬。期望首席執行官（以及可能的干預董事會）在指導組織設計更好地適應以客戶為導向的市場方面發揮重要作用。
客戶根據體驗的重要性和價值做出決策，而企業除了贏得顧客體驗之外別無選擇。但首席財務官們的一個理性反應是，在看到更多有形回報之前，暫停對客戶體驗的進一步投資。這種情況不會發生；首席財務官和首席執行官一樣，將看到客戶體驗保持領先地位的戰略必要性，但將從市場差異化、客戶反應和財務績效的角度認真審視客戶體驗的業績。
時間將成為價值差異化的一個突出點——無論客戶是本能要求立即改進，還是更被動地要求改進。企業將越來越接近即時客戶體驗的改善。
盡管未來 5 年市場將發生巨大變化，但一些基本面因素將持續存在。成為一個以客戶為中心的組織，利用技術來推動創新，能夠適應不斷的政治、經濟和技術變革，這仍然是一個艱難但重要的戰略。讓客戶體驗成為維護品牌、在嘈雜的市場中脫穎而出并推動增長的核心和強有力的方法，仍然是任何商業戰略的重要組成部分。
許多事情將會改變——但體驗在推動客戶和企業價值方面的角色不會改變。
客戶體驗領先者需要迅速了解圍繞和影響客戶體驗的重大變化；成為內部變革的催化劑，以創建客戶體驗全部價值的組織能力；并策劃一個復雜的、與眾不同的、能夠快速過渡的未來客戶體驗。
原文地址：
https://go.forrester.com/future-of-cx/
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