2022-03-10 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
我們已經知道，良好的客戶體驗可以促進銷售。很多研究早已確立了客戶體驗和收入之間的聯系。但本研究表明，實際情況比這更微妙，也更有趣。
事實上，客戶體驗（CX）與員工體驗（EX）是一種復雜的關系，兩者相互依賴能獲得最大的結果。此外，正確的戰略努力具有關鍵意義，可以帶來更高的收入增長。
這項研究的獨特之處在于，我們使用了三個獨立的數據源來幫助得出結論：
1. 研究。我們使用美國客戶滿意度指數和 Glassdoor 評級的公開數據，以及三年的復合年增長率（CAGR）信息來分析 263 家公司的員工體驗、客戶體驗和收入增長之間的相關性。
2. 調查。我們對 300 名美國高級管理人員進行了調查，了解客戶體驗和員工體驗的重要性，以及他們如何尋求改進，來影響收入增長和商業成果。所有受訪者都代表年收入至少 2000 萬美元的公司。三分之二受訪公司的年收入超過 5 億美元。78% 的受訪者屬于 C 級高管。
3. 采訪。我們對一組特定的高管進行了采訪。這些高管所在的公司與被調查公司的類型相同。
綜上所述，這些信息源描繪了一幅引人注目的圖景，展示了優秀的客戶體驗和員工體驗怎樣共同推動增長，并建議企業如何設計有效的以體驗為中心的增長戰略。
以下是我們多方面研究之后幾個引人注目的發現。
快樂的員工和快樂的客戶是相輔相成的，這一結論不僅令人欣慰，它還指出了公司快速發展的一個有力途徑。
新的研究表明，良好的客戶體驗會帶來良好的客戶體驗，進而帶來更強勁的收入增長。事實上，員工體驗和客戶體驗通過積極反饋相互加強。
憑借高員工體驗和高客戶體驗，我們的數據集中，位于右上象限的公司增長速度幾乎是低員工體驗和低客戶體驗公司的兩倍：對于一家 10 億美元的公司來說，這樣的增長率將轉化為每年 4000 萬美元的收入。其中表現最好的是亞馬遜、蘋果、Netflix、希爾頓和西南航空等標志性品牌。
研究提供了強有力的證據，證明因果關系的方向如下：員工體驗 → 客戶體驗 → 收入增長。因此，為了推動擴張，一個公司應該從員工體驗開始。
在接受調查的高管中，70% 同意「改善員工體驗會直接導致客戶體驗提升」。這比說「客戶體驗 → 員工體驗」的比例高出一倍多。
更有說服力的是，在那些認為自己是收入增長領先者的公司中，89% 的高管同意更好的員工體驗會直接導致更好的客戶體驗。
除了快速增長之外，還有一些好處。其中包括：
“當員工知道他們的工作對客戶有多重要時，這會增加他們的一致性、參與度、創新性和協作性。”禮來制藥有限公司（Eli Lilly and Co.,）的全球客戶體驗戰略和測量主管克里斯汀·希爾（Christine Hill）說，“提供卓越客戶體驗所需的許多能力都與提供卓越員工體驗所需的能力是一致的。”
調查顯示，高員工體驗驅動高客戶體驗，而客戶體驗驅動收入增長。在那些將自己視為銷售額增長領先者的公司高管中，54% 強烈認為客戶體驗能帶來快速的收入增長，而在那些平均水平或低于平均水平的公司高管中，這一比例為 36%。
如果這個等式作為一個“良性循環”運作，即收入增長導致高員工體驗和客戶體驗，那就太簡單了。
雖然認為「收入增長會讓員工更快樂」的想法很有吸引力，但在神經緊張和員工感到疲憊之前，一家公司能在多大程度上加速還是有限的。只有不到三分之一（30%）的受訪高管表示，收入的快速增長導致了員工體驗提升，而超過一半（52%）的高管不同意這一說法。收入增長領先者之間的差距甚至更大。
在缺乏公司資源、培訓和流程幫助的情況下，試圖讓客戶滿意的員工可能會感到沮喪。2018 年 2 月，比爾·馬吉（Bill Magee）成為地毯制造商蕭氏工業（Shaw Industries）的客戶體驗副總裁時，他開始專注于改善員工的體驗。
“站在我們銷售組織和營銷人員的角度，感覺不太好，”馬吉說。公司的銷售和營銷團隊“真的起到了減震器的作用”。每當客戶提出一些不尋常的要求時，員工們都必須特別努力工作，因為流程復雜，而且是為標準化的消費者需求而設計的。馬吉的解決方案是專注于五個“痛點”，以降低復雜性。
結果之一是讓工人更容易滿足客戶的特殊要求。但馬吉也發現了另一件事。“我們做生意便利程度的提高與我們的勞動力流動率有直接關系。”他說。在實施員工體驗改進措施的兩年里，公司的員工流失率從 14% 下降到 9%。通過使員工更容易滿足客戶日益增長的期望，肖氏工業改善了客戶體驗和員工體驗，并增加了收入。
高管們表示，讓體驗為收入增長做出貢獻的最佳方式是通過制定運營戰略來提高客戶體驗。
認為自己是員工體驗領先者的公司高管們特別強調這種一致性。他們中有 66% 關注這個問題，而在員工體驗一般或低于平均水平的公司中，只有 43% 的高管這樣做。
最終，就像任何其他商業活動一樣，優秀的員工和客戶體驗的目的是推動增長。
“如果給客戶提供的優質體驗與公司的共同價值定位不一致，你可能會破產，”希爾說。“我們必須了解員工、客戶和公司的共同價值主張是什么，因為你可以創造很多積極的體驗，但實際上并沒有增加價值。”
創造一個有利于所有利益相關者的價值主張，需要熟練的組織設計策略。
一種策略是在提升的同時平衡客戶體驗和員工體驗。調查顯示，公司在改善這兩方面的最大組織障礙，是試圖強調其中一個而忽視另一個。
“我認為它們是密不可分的，”希爾說。“你必須了解驅動客戶體驗和員工體驗的變量是什么。”
調查表明，有幾種方法可以改善客戶體驗和員工體驗。一種方法是通過激勵員工，讓他們全身心投入到公司的成功中，從而改善公司治理。約 46% 的客戶體驗領先者高管強調圍繞兩種體驗構建激勵機制，而平均和低于平均水平的客戶體驗高管中，這一比例僅為 35%。
另一種方法是創建客戶體驗和員工體驗技能結合的團隊。這被認為是克服文化障礙的最好方法，40% 的受訪者提到了這一點。
USAA，一家金融服務公司，將人力資源團隊嵌入到組織的每個部分，包括銷售和服務部門。“我們有所謂的‘人力資源業務伙伴’，雖然他們向 HR 部門報告，但他們是每個團隊不可或缺的一部分。”USAA 高級副總裁兼財險分銷和服務總經理尼爾·里迪奧特（Neal Rideout）說。
這有助于協調員工和客戶的需求。然而，調查顯示，全面負責員工體驗和客戶體驗的高管們對問題的根源或如何解決問題未能達成一致意見。
在快速增長的公司中，負責員工體驗和客戶體驗的高管需要步調一致。
但根據調查，在談到改善員工體驗和客戶體驗的最大組織障礙是什么時，他們有不同的看法。
員工體驗高管提到了員工對文化轉型的抵觸（43% 的員工體驗高管和 31% 的客戶體驗高管）。客戶體驗高管表示，他們缺乏推動變革所需的高層愿景（41% 的客戶體驗高管和 32% 的員工體驗高管）。
高管們對如何應對挑戰也有不同的看法。
明顯更多的員工體驗高管認為公司高層有必要灌輸一個愿景來推動變革（分別為 39% 和 32%）。相比之下，47% 的客戶體驗高管表示最重要的變革是重新設計組織，使其同時關注高客戶體驗和高員工體驗，而員工體驗高管的這一比例為 40%。
受訪者一致認為，如果要圍繞提高體驗制定運營戰略，那么領導團隊之間的密切協調至關重要。
在 USAA，“我們的目標是認識到客戶和員工的體驗都很重要，對于這兩個群體來說，需要了解好的和不太好的體驗驅動因素是什么，而且要不斷考慮資源的優先級。”里迪奧特說。
客戶體驗和員工體驗現在都是戰略要務。
重組公司，大力加強客戶體驗和高員工體驗，有可能會對外部環境的變化缺乏充分考慮。這些變化中最顯著的是 COVID-19 疫情的流行，它正在轉移重點。近一半（47%）的受訪高管表示，COVID-19 正在刺激他們從根本上重新思考創造客戶體驗的方式。加強客戶體驗將是未來最大的挑戰之一。
如果公司以明智的方式處理，這也可能是一個獲得競爭優勢的巨大機會。根據哈佛商業評論的研究，其中一種方法是培養遠程工作的能力：94% 的高度重視員工體驗的公司高管表示，公司在疫情期間快速切換到遠程工作的能力是一種競爭優勢。
這可能就是為什么，高管們表示在未來三年內客戶體驗很可能是比員工體驗更重要的戰略目標，盡管他們也認為，改善員工體驗是改善客戶體驗的一個條件。近三分之二（65%）的受訪者表示，客戶體驗將成為他們的五大優先事項之一。只有 47% 的人對員工體驗持同樣的看法。
領先者和其他人之間存在巨大的差距。近一半（46%）的客戶體驗領先者高管表示，改善客戶體驗將是他們唯一最重要的優先事項，而平均或低于平均水平的公司只有 3% 的客戶體驗高管這樣說。在收入增長領先的公司高管中，62% 表示客戶體驗將是最重要的目標。在平均或低于平均水平的公司中，這一比例只有 2%。
在未來的優先事項方面，員工體驗和客戶體驗高管之間也存在顯著差異，而且差異的方式可能出乎人們的意料。員工體驗高管說，客戶體驗將是他們最重要的目標，或在他們的前五個目標中，比客戶體驗高管有很大的優勢（81% 比 64%）。對于客戶體驗高管來說，優先級是相反的：68% 的人說員工體驗將是最重要的目標或在前五個目標中，而員工體驗高管的這一比例為 52%。
然而，核心動力仍然存在。盡管 COVID-19 帶來了巨大的變化，高員工體驗和高客戶體驗仍然并存。疫情實際上可能使它們更加緊密地交織在一起。為了保持成功，公司會強調他們對員工和客戶的關心和同情。調查表示，接下來改善客戶體驗的另一個方法加強公司與社區的互動。改善員工體驗最好的方法是在高層樹立正確的基調（39%），并制定靈活的在家工作政策（36%）。
一個真正關心員工和客戶的公司，在保持高效的同時，很可能會看到高員工體驗 → 高客戶體驗 → 高收入增長。
來自數百家美國公司的證據表明，快速增長取決于員工和客戶的良好體驗。
企業要想在新的環境中取得成功，需要采取以下四個步驟：
如果企業期望建立可持續的增長，一個明確闡述高層管理層團結一致、推動變革的愿景至關重要。然而，對于不愿意改變的責任是誰，存在分歧。超過三分之一（36%）的高管表示，員工對文化變革的抵觸太多。然而，幾乎同樣多的人對高層領導人持同樣看法。研究還顯示，員工體驗和客戶體驗的領導層缺乏一個共同的愿景（或對如何實現它的理解）。這使得公司更難有一個統一的目標。
高管層必須灌輸一種共同目標感，彌合這些差距、團結員工朝著共同目標前進。這將需要一個更強大的組織文化，一個將客戶體驗和員工體驗結合到共同目標的過程。
近一半的受訪高管稱，疫情導致了對如何提升客戶體驗的根本性重新評估。在未來三年，更多高管將在戰略上更加重視客戶體驗，而不是員工體驗。然而，這種優先級可能會阻礙他們快速增長。建立正確的平衡是關鍵，而技術解決方案可以幫助企業改善體驗。但即使優先級發生變化，高管們也需要明白，為了提升客戶體驗，他們需要改進員工體驗。
改進客戶體驗和員工體驗的最大組織障礙出現在公司強調其中一個而忽視另一個，或安排了相互沖突的優先事項。為了防止這種情況的發生，所有的員工都需要清楚地認識到自己的角色，在提升客戶和員工體驗方面發揮作用。對員工和客戶體驗至關重要的角色需要更多的合作，以建立企業的共識，并證明彌合差距的好處。克服組織障礙的首要方法之一是建立一些共享的指標，比如我們在這項研究中使用的指標，或者其他的指標，如流失率、購買頻率或產品采用的廣度等。
平均每個企業有 900 個應用程序，目前只有 28% 是集成的。企業仍在各自為營，進行一些對員工日常工作不一定重要的投資。
事實是，無論是在 B2B 還是 B2C 組織中，客戶的期望都在增加。客戶正在利用他們與其他公司（有時在完全不同的行業）的合作經驗，在各個方面尋求相同的卓越水平。員工在個人生活和職業生活中的體驗越來越緊密地交織在一起。對客戶體驗的研究洞察可以應用于建立員工體驗。這樣的研究產生了有價值的數據，幫助高管理解驅動客戶和員工情緒的變量。
技術、流程、用戶界面、易用性和無障礙的購買體驗等，對員工和客戶的體驗都有很大的貢獻。需要記住的一點是，用 Salesforce 公司首席增長傳道者蒂法尼·波娃（Tiffani Bova）的話說，“讓客戶愛上你的品牌最快的方法是，讓員工愛上他們的工作”。
原文地址：
https://forbes.docsend.com/view/32kx5ji4mw5g7dfe
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