2025-03-26 鵜鶘全面客戶體驗(yàn)管理 | 譯者：馬振江
麻省理工學(xué)院 CISR 的研究表明，高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作將對(duì) 67% 的員工產(chǎn)生重大影響。畢竟，員工必須采用新的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、流程和習(xí)慣才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。本報(bào)告通過描述員工在四種不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型途徑中的體驗(yàn)，概述了員工受到的影響。我們發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)采取的路徑是優(yōu)先發(fā)展以客戶為中心的能力，而不是運(yùn)營能力，那么員工的工作復(fù)雜性就會(huì)增加。企業(yè)可以通過首先開發(fā)所需的運(yùn)營能力基礎(chǔ)，或通過與相應(yīng)的客戶導(dǎo)向能力交替進(jìn)行小規(guī)模迭代來改善員工體驗(yàn)。
數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求具有靈活性：公司的目標(biāo)是通創(chuàng)新的服務(wù)和產(chǎn)品提高客戶滿意度，同時(shí)降低成本。這絕非易事，因?yàn)樗枰_發(fā)新的運(yùn)營能力和客戶導(dǎo)向型能力。高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計(jì)，這些轉(zhuǎn)型工作將（平均）對(duì) 67% 的員工產(chǎn)生重大影響。畢竟，員工必須采用新的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、流程和習(xí)慣來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而這些能力的先后順序會(huì)極大影響了員工需要處理的工作復(fù)雜性，而工作復(fù)雜性是決定公司員工體驗(yàn)的關(guān)鍵因素，也是未來公司業(yè)績的領(lǐng)先指標(biāo)。
雖然幾乎同時(shí)發(fā)展兩種能力似乎對(duì)員工最具挑戰(zhàn)性，但我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司優(yōu)先發(fā)展客戶導(dǎo)向型能力而不是運(yùn)營能力時(shí)，工作復(fù)雜性反而會(huì)增加。
數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是讓企業(yè)“為未來做好準(zhǔn)備”：發(fā)展運(yùn)營能力和以客戶為中心（即客戶導(dǎo)向）的能力，使企業(yè)變得更加靈活，使數(shù)據(jù)成為戰(zhàn)略資產(chǎn)，并成為參與數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的合作伙伴。
在新的運(yùn)營能力方面，公司努力提高效率：
在以客戶為中心的能力方面，目標(biāo)是取悅客戶，提高客戶滿意度。這就要求公司：
為了研究發(fā)展這兩類能力對(duì)員工體驗(yàn)的影響，我們比較了處于不同轉(zhuǎn)型進(jìn)展階段的公司在每條途徑上的情況。下圖總結(jié)了觀察到的員工體驗(yàn)評(píng)分是如何隨著企業(yè)完成轉(zhuǎn)型的百分比而變化的，以及這些變化在不同途徑之間有何不同。
處于“途徑 1”起點(diǎn)的公司，將一流流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、集成和重復(fù)使用與衡量運(yùn)營成本結(jié)合起來。這樣可以減少一些管理活動(dòng)，簡化工作，使員工能夠提供更好的客戶體驗(yàn)。隨后，通過改進(jìn)客戶情緒測(cè)量和凈推薦得分（NPS），使員工能夠更好地了解客戶需求，并為新產(chǎn)品的開發(fā)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而強(qiáng)化了這一流程。
一旦途徑 1 型公司為未來做好了更多準(zhǔn)備，它們就會(huì)越來越依賴于組織和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。為了形成新的生態(tài)系統(tǒng)收入來源，這些公司往往會(huì)進(jìn)一步發(fā)展其自動(dòng)化和共享服務(wù)能力，同時(shí)建立新的工作習(xí)慣，支持近期收購和合作的成功。我們發(fā)現(xiàn)，這些能力使員工更容易在公司內(nèi)部搜索專業(yè)知識(shí)、分享想法，并積極尋求提供多產(chǎn)品、多渠道客戶體驗(yàn)的方法。
途徑 2 型公司迫不及待地要改善客戶體驗(yàn)，因此優(yōu)先發(fā)展客戶導(dǎo)向型能力，而不是運(yùn)營能力。因此，我們發(fā)現(xiàn)處于這一途徑的公司致力于收集大量客戶信息，以擴(kuò)大公司內(nèi)部的客戶之聲，并發(fā)展綜合客戶體驗(yàn)。但是，由于缺乏所需的運(yùn)營能力，企業(yè)通常不得不依賴外部廠商、供應(yīng)商或新收購的公司來支持這些以客戶為中心的工作。這種對(duì)外部各方的依賴（以及對(duì)客戶的高度關(guān)注）是以犧牲員工利益為代價(jià)的，因?yàn)閱T工很難開發(fā)、分享和貢獻(xiàn)他們自己的想法，而這些想法可能會(huì)使公司受益。
在我們的調(diào)查中，那些在途徑 2 方向走得較遠(yuǎn)的公司，似乎在客戶導(dǎo)向方面后繼乏力。就諸多運(yùn)營能力而言（如運(yùn)營成本測(cè)算、數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施更新等），它們的效率甚至低于剛踏上轉(zhuǎn)型之路的同行。其結(jié)果是，員工不得不訴諸“英雄主義”式的非常手段來創(chuàng)造價(jià)值。例如，管理者要求員工加強(qiáng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)意識(shí)，但當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)深陷“孤島迷局”時(shí)，很難預(yù)測(cè)客戶行為。
直到途徑 2 型公司成熟并轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建運(yùn)營能力，它們才能更有效地識(shí)別客戶關(guān)注的問題，開發(fā)新的獨(dú)特價(jià)值主張。當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)核心流程自動(dòng)化，提供跨系統(tǒng)和不同數(shù)據(jù)源的無縫訪問時(shí)，員工才能更好地了解情況，預(yù)測(cè)客戶需求。然而，我們發(fā)現(xiàn)，盡管在運(yùn)營方面有了這些改進(jìn)，但員工的體驗(yàn)仍然存在問題，評(píng)分遠(yuǎn)低于平均水平。決策速度緩慢，員工在決定何時(shí)、何地以及如何工作方面通常面臨較低的自主權(quán)。專注于創(chuàng)造一個(gè)將客戶置于首位的環(huán)境，這已經(jīng)在員工的工作習(xí)慣中根深蒂固，而要使這些習(xí)慣變得更好，就需要在未來做出重大的決策權(quán)改變。
當(dāng)企業(yè)采取多個(gè)較小的舉措，反復(fù)發(fā)展運(yùn)營能力和客戶導(dǎo)向型能力時(shí)，它們就走上了第三條道路。在這條途徑上處于早期階段的公司，在發(fā)展能力時(shí)通常會(huì)有一個(gè)廣泛的關(guān)注點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司的首要任務(wù)是整合各部門的運(yùn)營，為員工提供無縫的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)訪問，以及通過模塊化服務(wù)實(shí)現(xiàn)核心流程的自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。這些能力降低了運(yùn)營的復(fù)雜性，使員工更容易以證據(jù)為基礎(chǔ)，并整合多種產(chǎn)品和渠道的客戶產(chǎn)品。
在嘗試了不同的做法后，途徑 3 型企業(yè)普遍轉(zhuǎn)向進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與資源再利用。由于自主權(quán)顯著提升，員工較少受行政冗余拖累，跨層級(jí)協(xié)作意愿大幅增強(qiáng)。隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)程推進(jìn)，企業(yè)得以高效利用這種自主性——尤其在精準(zhǔn)測(cè)算運(yùn)營成本、量化客戶體驗(yàn)（例如通過 NPS 等指標(biāo)）等方面表現(xiàn)突出。數(shù)據(jù)可視化工具（Dashboards）實(shí)現(xiàn)指標(biāo)透明共享，結(jié)合更高頻的信息公開機(jī)制，推動(dòng)員工培養(yǎng)開放思維與探索精神。簡化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)有助于員工對(duì)公司新產(chǎn)品和服務(wù)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
選擇戰(zhàn)略途徑 4 的企業(yè)傾向于在數(shù)字化原生公司中培育所需能力，而非耗費(fèi)精力破解部門數(shù)據(jù)和管理的孤島問題。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在這條道路上的早期階段公司平均超三成收入來自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，它們通常致力于系統(tǒng)識(shí)別并開發(fā)潛在并購目標(biāo)。新型數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施重塑了崗位職能與協(xié)作模式，使客戶服務(wù)更為敏捷。再加上創(chuàng)新公司所蘊(yùn)含的活力和機(jī)遇，我們發(fā)現(xiàn)員工非常享受協(xié)作和創(chuàng)新的工作環(huán)境。
然而，當(dāng)企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向深度構(gòu)建客戶導(dǎo)向型能力，持續(xù)深耕商業(yè)生態(tài)時(shí)，陣痛再現(xiàn)。由于輔助運(yùn)營能力沒有跟上，工作的復(fù)雜性就會(huì)給員工帶來問題。對(duì)規(guī)模增長的過度聚焦，使企業(yè)疲于應(yīng)對(duì)，員工尤感壓力——工作自主權(quán)受限、系統(tǒng)互聯(lián)障礙頻發(fā)、行政管理事務(wù)負(fù)擔(dān)激增等問題集中暴露。
企業(yè)開發(fā)運(yùn)營能力和客戶導(dǎo)向型能力的先后順序?qū)T工的體驗(yàn)有重大影響。我們發(fā)現(xiàn)，雖然只關(guān)注客戶可能會(huì)帶來收入增長和積極的客戶反饋，但對(duì)員工來說卻很艱難。隨著時(shí)間的推移，不斷增加的技術(shù)債務(wù)會(huì)阻礙客戶導(dǎo)向型能力的發(fā)展，以至于英雄主義之類的非常規(guī)手段無法再帶來預(yù)期的運(yùn)營和客戶價(jià)值。
因此，公司應(yīng)首先發(fā)展所需的運(yùn)營能力基礎(chǔ)，或通過客戶導(dǎo)向型能力與運(yùn)營能力交替迭代的小步快跑模式推進(jìn)轉(zhuǎn)型。盡管這兩種路徑均有益于員工，但必須清醒認(rèn)識(shí)到：員工體驗(yàn)的優(yōu)化需要專項(xiàng)重視。在途徑 1 和途徑 3 方面取得進(jìn)展的公司主要從內(nèi)部推動(dòng)轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到這種方法會(huì)影響到大多數(shù)員工。這些企業(yè)將員工體驗(yàn)視為未來成功的核心要素，更深度關(guān)注員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
我們針對(duì)各轉(zhuǎn)型途徑下員工體驗(yàn)的調(diào)研數(shù)據(jù)，最終揭示了一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)——要讓員工充分釋放潛能，需要領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)關(guān)注。依賴員工自發(fā)“燃燒自我”的英雄主義行為，既難規(guī)模化亦不可持續(xù)。
原文地址：
https://cisr.mit.edu/publication/2020_0101_PathwaysEX_MeulenDery
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