2019-12-11 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江
[ 編者注：著名咨詢公司埃森哲的報告《從推動者到顛覆者》調查了 1350 名全球大公司的高管，站在供應鏈和運營管理角度，了解實現客戶成功領先者的現狀。我們經過編譯，分享給大家。]
向 CEO 詢問收入增長的驅動力，你會聽到一大堆答案，但很少提到“供應鏈”或“運營”。
在少數精英企業（只有五分之一），情況則有所不同。他們的首席供應鏈官（CSCO）和首席運營官（COO）使供應鏈和運營超越了成本效益，為推動增長助力。
我們的最新研究顯示，這些公司在很多方面都做得很好，但他們的一些關鍵戰略，使他們成為游戲改變者。只是三個超級聰明的舉動。它們足以區分為領導者和落后者。
很多供應鏈和運營主管都認同數字企業的概念，但幫助建立數字企業的卻很少。
行業的領導者正迅速、積極地在整個供應鏈和運營模式中注入數字智能。這不僅僅是為了數字而數字。他們的投資，使高價值客戶的組合“圖景”成為可能，因此他們的公司可以為個人定制高度相關的產品和服務。它們將智能數字支出與人類最優秀的才能結合在一起，創造出了一個“人+機器”的混合勞動力群體，其表現超出了單獨的群體（人類或技術）。
今年，正如我們在其他領域所見，COO 和 CSCO 正在為獲取情報而努力。他們正在迅速擴展數字支持的供應鏈解決方案，幾乎與產品設計和客戶參與領域的同行相同。他們甚至超越了銷售，盡管銷售部門往往有著“數字先鋒”的聲譽。因此，供應鏈和運營是一個推動者，以一種我們從未見過的方式，幫助推動更大的持續收入增長。
領導者不僅在擴大數字創新規模時實現了預期的投資回報，而且正在超越這一目標。這并不是為了數字而數字，而是為了能夠促進增長的客戶洞察而數字。在 22% 的領先者中，大約 80% 投資了大數據和分析，而在剩余 78% 的落后者中，這個數字只有 68% 。
領先者不僅獲得了顯著的回報（超過 17% 的落后者），而且超出了他們的預期。相反的情況也適用于落后者，他們沒有達到自己的期望，獲得的回報也較少。
隨之而來的是對數字人才的需求。正如我們采訪的一位供應鏈高管所提到的，《財富》 500 強的一家家居裝飾公司，一直在通過培訓新員工或引入新的分析驅動型人才來解決這個問題，從供應鏈客戶數據中獲得更好的洞察。該公司位于喬治亞州的技術創新中心提供了潛在的數字工程人才，可以滿足其客戶需求。
與落后者相比，更多的供應鏈和運營（SC&O）領先者熱衷于大規模的自動化投資。他們意識到掌握人機平衡不僅能提高生產力，還能使他們的勞動力從平凡、重復的工作中解放出來。
對于領先者來說，解放普通勞動力并不是要把他們從工資單上拿掉。相反，他們專注于培訓員工新的技能，提供與客戶為中心的數字平臺合作的技能，使他們能夠解釋數據，為更好的決策提供洞見。
“客戶中心（Customer centricity ）”是一種復雜的描述方式，強調公司把客戶放在他們所有事項的中心。一個客戶旅程領先的公司，沒有一個單獨部門擁有客戶。相反，企業高管會與高價值客戶合作，“把事情做好”。不允許出現數據或部門孤島。COO 和 CSCO 與公司高管密切接觸。雖然這聽起來很簡單，但它改變了一切。他們通過數字平臺將這種合作形式化，使不同的功能都圍繞著一個北極星指標：以客戶為中心。
首席執行官（CEO）希望建立以客戶為中心的商業模式。近一半（46%）的 CEO 專注于以客戶為中心的成果，如服務收入的更高增長。相比之下，只有 39% 的供應鏈和運營管理人員關注同樣的問題。通過更好地嵌入數字技術來收集關鍵的客戶洞察，COO 和 CSCO 可以像他們的同行一樣以客戶為中心。
首席財務官（CFO）希望在數字投資方面獲得更好的投資回報。雖然供應鏈管理人員正在擴大數字創新，但他們獲得的回報卻越來越少。
例如，落后的公司將超過 50% 的業務和供應鏈創新進行了擴張，預期回報率為 11.9%，但實際回報率為 10.9% ，低于預期。總體而言，領先者公司的數字投資回報率超出了預期 3.4%。
首席營銷官（CMO）知道客戶的需求不是一成不變的，他們希望抓住那些關鍵時刻，即客戶做出重要采購決策的時刻。
CMO 關注的都是動態數據驅動的客戶洞察，所以 34% 的 CMO 熱衷于利用數據模擬管理平臺的力量也就不足為奇了。他們可以利用這些工具來推動可擴展的創新，但只有 25% 的供應鏈領導者同意這個想法。
首席信息官（CIO）正在建立合適的平臺，來快速開發與客戶相關的產品。
近一半（45%）的 CIO 優先考慮建立數字平臺，但只有 38% 的供應鏈和運營高管這樣做。
隨著開源設計和開發逐漸融入創新和戰略生態系統，參與其中的 COO 和 CSCO 將自己置于潛在新增長的中心。
領先者都是在生態系統中建立伙伴關系。近 78% 的領先者愿意成為生態系統的協調者，而只有 64% 的落后者愿意。因此，與其他公司相比，領先者們也更樂于接受開放和共同創新。
我們調查中的落后者可能會合作，但通常是與供應商或少數獨立專家合作。領先者們已經拓寬了網絡，邀請技術合作伙伴、大學、創新孵化器、初創企業——甚至是競爭對手——加入他們的成長俱樂部。他們知道，如果管理得當，他們生態系統中的戰略多樣性可以幫助更快地實現創新和增長。
領先者們正在利用數字工具和平臺，為共同創新貢獻虛擬空間，邀請他們的生態系統發揮作用。他們的 COO 和 CSCO 與初創企業和內部產品開發團隊的每個人緊密聯系，以盡快向客戶推出相關的新產品。
以英國石油公司（BP）為例，這家跨國油氣公司與科技初創公司 Kelvin 合作，通過結合大數據和人工智能，解決了生產現場油井的污染和預防性維護問題。英國石油公司安裝了傳感器——包括甲烷探測攝像頭——來收集和分析油田各個方面的數據，包括多年的維護記錄，甚至天氣情況。
結果呢？這些油井的甲烷排放量減少了 74%，產量增加了 20%，總成本下降了 22%。這意味著更高的效率、成本節約和業務增長。
雖然對于 COO 和 CSCO 來說，這是一個改變游戲規則的時刻，但對于公司高管層來說也是如此。它提供了一個機會，將以前被稱為支持的功能轉變為助推增長的燃料。
對于供應鏈和運營主管來說，開始討論領先者的經驗教訓是第一步。他們需要開始在供應鏈和運營部門的文化和思維方式中工作，參與商業對話，而不是在最后才加入。給他們一個預算，讓他們自由地試驗數字技術。推動他們與非傳統的參與者合作，建立一個真正的創新生態系統。
我們知道這說起來容易做起來難。但如果不這么做，只會讓你的高管們浪費一個機會，這個機會可以讓他們圍繞客戶進行集體改造，推動新的增長。這也是 COO 和 CSCO 加快步伐的時刻——他們的時代已經到來。行業領先者表明，這樣做是有回報的。
如果你的公司還沒有達到領先的水平，縮小差距是可以實現的。
領先者正在有目的地使用數字技術，為客戶相關性進行協作，并專注于獲得正確的結果以推動增長。在這些企業中，供應鏈和運營主管在董事會的位置上，正與高管們并駕齊驅，為他們的運營注入新的智慧。
原文地址：
https://www.accenture.com/_acnmedia/pdf-105/accenture-mover-becomes-shaker.pdf
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