Gartner：2019 客戶體驗管理報告

2020-02-08 鵜鶘全面客戶體驗管理 | 譯者：馬振江

[ 編者注：Gartner 的 2019 客戶體驗管理調查的目的是確認組織如何衡量客戶體驗，并驗證某些工具（如旅程地圖）如何推動價值。我們經過編譯，分享給大家。 ]

許多組織執(zhí)行客戶體驗的方式不一致。Gartner 的 2019 年客戶體驗管理調查顯示，市場營銷部門承擔了更多的客戶體驗責任。但是，所有部門的客戶體驗領導者都必須改進協(xié)作并提供收益，以證明客戶體驗預算的增長是合理的。

概述

定義

• 客戶體驗（Customer Experience，CX）：客戶對供應商的員工、系統(tǒng)、渠道或產品的一次性和累積效應所產生的感知和相關感受。
• 客戶體驗管理（Customer Experience Management，CXM）：對客戶互動進行設計和應對，滿足或超越客戶期望，從而提高滿意度、忠誠度和美譽度的實踐。

調研目標

Gartner 2019 客戶體驗管理調查的目的是確認各組織如何衡量客戶體驗，并驗證某些工具（如客戶畫像和旅程地圖）是如何推動價值的。該調查還探討了客戶體驗投資承諾的預期如何變化。2015 年和 2017 年完成了類似的研究。在 2019 年的研究中，Gartner 調查了市場營銷部門內外負責或參與客戶體驗管理的人。來自加拿大、英國和美國不同行業(yè)的 401 名受訪者在網上進行了初步調查。79% 的受訪者來自年收入超過 10 億美元的企業(yè)。受訪者來自多個行業(yè)：金融服務、高科技、制造業(yè)、消費品、媒體、零售、醫(yī)療服務、旅游和酒店業(yè)等。

核心發(fā)現

• 營銷部門正在控制其組織內客戶體驗執(zhí)行的關鍵方面，但忽略了必要的跨職能協(xié)作機會。
• 隨著對客戶體驗預期越來越高，相應的預算前景也隨之增長，這加大了領導層證明客戶體驗影響力的風險。
• 企業(yè)已經成熟理解客戶體驗交付的業(yè)務成果，但所使用的客戶體驗度量標準仍然偏向于易于收集但較弱的客戶感知指標。

建議

為了成功地管理和執(zhí)行客戶體驗項目：

• 通過確保在整個企業(yè)中正確執(zhí)行客戶體驗項目，將你的視角從控制轉變?yōu)榇龠M。鼓勵所有員工管理他們職責范圍內的客戶體驗。
• 始終如一地衡量客戶滿意度對組織的價值，以證明并維持不斷增長的客戶體驗管理預算。在許多人預計經濟衰退即將來臨、整個組織都將削減預算之際，這一點尤為重要。
• 將一部分較大的預算用于收集更強大的客戶體驗度量，消除薄弱的客戶體驗指標，從而改進問題，驅動客戶體驗項目的識別和診斷。

數據洞察

在許多組織中，客戶體驗仍處于初級階段，但有跡象表明，客戶體驗具有更大的承諾和執(zhí)行力。與過去的研究相比，很多公司現在已經有專門的高管負責，例如首席體驗官（CXO）、首席客戶官（CCO）或類似人員。此外，我們發(fā)現客戶滿意度和業(yè)務結果之間建立聯(lián)系的百分比顯著增長。盡管今年的研究提供了充足的證據，表明客戶體驗成熟度有所提高，但仍有改進的空間，特別是在公司使用和優(yōu)先考慮的客戶體驗指標方面。

以下是今年調研的主要發(fā)現，詳細介紹了客戶體驗領導者的表現，以及他們在哪些方面最有機會推進努力和成果。

營銷部門正在控制客戶體驗的關鍵方面，但客戶體驗的責任仍然是分散的，必須增加更多的協(xié)作

我們 2019 年的調研收集了各個部門的反饋，主要是市場營銷部門，但也有運行和支持客戶體驗工作的其他部門，如 IT，客服，運營，銷售和獨立的客戶體驗部門。

盡管每個部門的受訪者都傾向于說他們“掌管”客戶體驗預算和計劃，但研究表明，責任已經開始轉移到營銷部門。

例如，與其他部門的受訪者相比，市場營銷部門的受訪者更可能報告他們只負責客戶體驗項目，如客戶旅程圖。此外，我們注意到與 2017 年的調研相比，2019 年有更多的營銷人員反饋他們的部門單獨負責客戶體驗。

由于沒有一個部門可以控制每個客戶接觸點，這就要求跨職能協(xié)作。但我們的研究表明，客戶體驗項目的很大一部分仍然是單一部門的工作。對于客戶之聲（VoC）、社會分析和用戶體驗（UX）等每一類客戶體驗工作，30% 至 56% 的受訪者表示“我的部門是唯一負責該工作的部門”。諸如 VoC、客戶畫像和客戶旅程地圖之類的工作不應該由任何單個部門負責。在客戶體驗資產和努力方面的協(xié)作提高了體驗成果的質量，鼓勵了以客戶為中心，并增加了跨部門成功執(zhí)行客戶體驗的可能性。

建議

• 提高客戶體驗對業(yè)務部門的重要度，改進協(xié)作：客戶體驗領導者知道協(xié)作非常重要，但挑戰(zhàn)在于鼓勵同事們投入時間和精力。一個常見的問題是，組織內的其他人可能不理解為什么客戶體驗很重要，或者客戶體驗工作可以為他們的部門帶來什么價值。為了克服協(xié)作的阻力，可以將客戶體驗與關鍵合作部門內的具體職能目標結合起來。
• 收集數據和洞察，促進成功協(xié)作：協(xié)作需要仔細規(guī)劃，高效和有效地利用同事們的時間。在你啟動一個跨職能的項目之前，確保有足夠的數據來支持客戶體驗項目的成功，這會幫助大家保持關注和動力。例如，收集正確的定量和定性數據，告知客戶畫像和客戶旅程地圖實踐，有助于確保參與者根據事實做出決策，而不是對客戶需求和體驗進行假設。

首席體驗官（CXO）和首席客戶官（CCO）更為普遍，不太可能向首席營銷官（CMO）匯報

2019 年的研究證明，各組織正通過投入資源和人才來更加認真地對待客戶體驗。例如，CXO 和 CCO （或類似高管職位）有了明顯的增長。

2017 年，超過 35% 的組織缺少類似角色，但在 2019 年，只有 11% 和 10% 的組織沒有 CXO 和 CCO。此外，與兩年前的研究相比，這些職位更多直接向 CEO 匯報。

隨著營銷部門繼續(xù)在客戶體驗中扮演更重要的角色，市場營銷領導層面臨著協(xié)調全公司客戶體驗管理的潛在挑戰(zhàn)。大約 90% 的組織中都有 CXO 和CCO （或類似高管職位），它們很少向 CMO 報告客戶體驗事項。CMO 和負責公司客戶體驗的營銷部門領導層必須確保職能角色被理解，最小化冗余和沖突，優(yōu)先考慮協(xié)作。

建議

• 為每個參與客戶體驗的人建立明確的職責和權限：多部門和高管的存在，需要客戶體驗的跨職能治理。為了避免不同的領導管理造成客戶體驗戰(zhàn)略和計劃的沖突，要確保所有客戶體驗領導層定期會面，共享信息，討論常見問題，評估重復的供應商和活動，避免責任混亂。
• 拓寬營銷措施：無論誰對跨職能客戶體驗負有主要責任，營銷部門都扮演著關鍵角色。該部門通常收集和管理有關客戶的大部分數據，并控制客戶體驗旅程周期中“購買”和“推廣”的多個接觸點。但是，要使營銷成功地在企業(yè)范圍內扮演和維持更大的角色，營銷人員必須考慮給予其短期和長期指標的相對權重。為客戶體驗工作投入時間和資源，不僅需要考慮短期目標（如認知度、客流量和轉化率），還需要考慮長期結果（如提高客戶滿意度、減少客戶流失、增加生命周期價值和提高推薦度）。制定目標不僅要根據內部的期望，還要考慮客戶對成功的理解。圍繞滿足客戶期望的工作建立度量標準和 KPI。

客戶體驗的結果正在改善，領導者知道他們的努力如何影響公司的收入和利潤

2019 年的調研中，反饋“客戶體驗管理結果超出預期”的受訪者數量顯著增加，特別是在客戶感知方面。我們在 2017 年的研究發(fā)現，客戶體驗項目更有可能滿足管理層的期望，而不是客戶的期望。但這個差距在 2019 年得到了調整。這是一個令人鼓舞的成熟跡象，因為像客戶體驗管理這樣以客戶為中心的努力，更應該首先滿足客戶的期望。

客戶體驗成熟的另一個跡象是，更多參與客戶體驗管理的人表示，他們的公司計算出了客戶滿意度提高與業(yè)務影響之間的正相關關系。在 2017 年，只有不到一半的受訪者認為兩者之間存在正相關關系，而現在有四分之三的受訪者表示，他們發(fā)現了客戶滿意度與收入和利潤率增加、客戶流失減少等結果之間的聯(lián)系。

建議

• 評估組織的客戶體驗成熟度，確定改善未來客戶體驗的措施：許多客戶體驗項目在某些方面很強，但在其他方面很弱，限制了未來成功的進程。領導者經常會陷入項目執(zhí)行的日常挑戰(zhàn)中，錯過在整個組織內提高影響力和改善以客戶為中心的機會。成功的客戶體驗領導者較少關注或監(jiān)督個別客戶體驗項目，而是考慮如何在未來為更強大的體驗管理做好準備。
• 以對同事有意義的方式傳播你的客戶體驗數據和指標：客戶體驗儀表板有助于讓更多人容易獲得數據見解，并有助于培養(yǎng)以客戶為中心的工作文化。通過理解企業(yè)目標和指標，開發(fā)使用同事和合作伙伴能夠理解的報告機制，創(chuàng)建更有用和更有說服力的客戶體驗數據報表。

未來兩年，客戶體驗預算預計將會增加

2017 年，只有 47% 的受訪者預計預算會增加，而 29% 的受訪者預計明年會減少預算。我們 2019 年的研究發(fā)現了相當大的變化。超過三分之二（74%）的營銷部門受訪者預計明年預算會增加，只有 8% 的受訪者預計會減少。當領導者展示并證明客戶體驗對商業(yè)結果的價值時，他們預計預算會增加。

理解客戶滿意度驅動業(yè)務成果的領導者會得到更多預算。受訪者估計，平均而言，2019 年營銷預算的 23% 用于旨在提高客戶滿意度、忠誠度和宣傳的客戶體驗項目。這些項目通常包括維護以客戶為中心的 web 和移動站點、電子郵件營銷計劃和其他客戶體驗。

建議

• 使用客戶數據來演示客戶體驗的業(yè)務影響：保持領導關注和同事協(xié)作的關鍵之一，是使客戶體驗在對他們重要的結果方面起作用。通過將客戶滿意度數據與交易和運營數據相結合，來證明客戶滿意度是如何提高收入、降低成本和發(fā)展業(yè)務的。
• 有效執(zhí)行客戶體驗預算：始終監(jiān)控你的預算和表現，并始終如一地促進組織的客戶體驗成功。通過與關鍵的利益相關者合作，收集數據，起草一份有說服力的預算來完成組織的客戶體驗目標，提前計劃年度預算流程。

未來的期望仍然很高，但客戶體驗的承諾不會像預期那么快實現

大多數參與或負責客戶體驗的人認為，他們的公司已經開始基于客戶體驗展開競爭，更多的人預計兩年內會這樣做。目前，67% 的受訪者表示，他們的品牌大部分或完全基于客戶體驗進行競爭，只有 1% 的受訪者表示，他們根本沒有在客戶體驗方面發(fā)力。從現在開始的兩年內，86% 的人希望完全或主要在客戶體驗的基礎上參與競爭。

盡管對客戶體驗不斷增長的期望繼續(xù)激發(fā)人們對該領域的興趣和投資，但今年的結果與我們 2017 年的研究沒有太大不同。同樣比例的受訪者表示，他們在 2017 年和 2019 年的競爭基礎是客戶體驗。我們的調查結果表明，與過去相比，客戶體驗項目取得了更大的成功。市場對客戶體驗在競爭中所扮演角色的預期幾乎沒有變化，這說明，許多領導者在提升自己品牌的客戶體驗時，與對手步調一致；因此，大家都沒有提高自己在競爭中的地位。卓越的客戶體驗管理帶來了成效，適度的客戶體驗改進至關重要，而客戶體驗缺失或失敗會使品牌處于競爭劣勢。

建議

• 從被動轉變?yōu)橹鲃樱瑢崿F更高的期望：滿足更高的期望需要的不僅僅是做更多相同的事情。領導者必須從被動的立場（例如尋找和解決破損的觸點）轉變?yōu)楦鲃拥姆椒ǎ瑤椭R別未被滿足的客戶需求，發(fā)現滿足這些需求的創(chuàng)新機會。要實現我們對客戶體驗的期望，需要更少改變客戶對品牌的看法，多關注品牌如何改變客戶對自己的看法。
• 創(chuàng)建一個“測試-學習（test-and-learn）”的文化，將客戶洞察融入到敏捷開發(fā)過程的每一步中：過去的流程不能產生我們對未來的更大期望。敏捷開發(fā)方法不能依賴于開發(fā)早期階段的定期客戶研究或一次性客戶研究。領導者必須確保和部署工具/方法，使用戶研究能夠集成到當今靈活的實時項目流程的每一步。這些過程構建了客戶期望的產品和體驗。

原文地址：

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